Kian Berkembang, Pelindo Siap Menjadi Operator Pelabuhan Terbesar di Dunia

Pengembangan Organisasi Pelindo Menjadi Operator Pelabuhan yang Mendunia, Sumber: Pexels.com

Pengembangan organisasi menjadi isu yang paling penting saat ini karena berkaitan dengan bagaimana organisasi dapat melakukan adaptasi dengan perubahan ekonomi, politik, budaya dan teknologi yang semakin kompleks dan dinamis. Tak hanya itu saja, pengembangan organisasi menjadi kian penting sebab berhubungan dengan upaya mewujudkan organisasi yang sehat dan efektif.

Mengacu pada hal itu, PT Pelabuhan Indonesia (Persero) atau dikenal dengan Pelindo merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang melakukan pengembangan organisasi di masa pandemi. Pelindo mengembangkan organisasinya dengan tujuan agar mewujudkan efisiensi, meningkatkan kualitas pelayanan jasa pelabuhan hingga menjadi operator pelabuhan yang mendunia (Pelindo, 2021). Lalu, bagaimana cara Pelindo mewujudkan hal tersebut?

Di tengah perkembangan zaman yang begitu pesat, terdapat driver forces yang mendorong Pelindo untuk melakukan pengembangan organisasi. Driver forces menurut Kurt Lewin (1951) merupakan kekuatan yang mampu menekan organisasi untuk melakukan perubahan. Adapun driver forces yang mampu menekan organisasi untuk melakukan perubahan yaitu karena kondisi lingkungan organisasi yang bersifat volatility, uncertainty, complexity dan ambiguity (VUCA) (Sullivan, 2012a).

Berdasarkan pada konteks tersebut, Pelindo pada dasarnya dihadapkan dengan lingkungan organisasi yang bersifat VUCA. Hal ini didasarkan atas pernyataan Rhenald Kasali bahwa Pelindo menghadapi tantangan yang semakin kompleks akibat perkembangan teknologi dan informasi serta pandemi Covid-19 sehingga terjadi “double disruption”. Kondisi lingkungan tersebut semakin menekan Pelindo untuk melakukan perubahan supaya perseroan tidak tertinggal dengan para pesaingnya (Pelindo, 2021).

Presiden RI Joko Widodo juga mengemukakan bahwa biaya logistik Indonesia sangat jauh tertinggal yakni masih sebesar 23%, sementara negara lain hanya sebesar 12%. Tingginya biaya logistik di Indonesia menandakan bahwa terjadi inefisiensi pelabuhan di negara kita, sehingga kita sulit bersaing dengan negara lain (Kemensetneg, 2021).

Dalam rangka menghadapi dinamisnya lingkungan organisasi saat ini dan mengejar ketertinggalan dengan negara lain, Pelindo menggunakan sebuah pendekatan guna mendukung keberhasilannya dalam melakukan pengembangan organisasi. Meita (2015) menjelaskan bahwa terdapat tiga pendekatan yang dapat diterapkan untuk melakukan pengembangan organisasi yaitu unilateral power, shared power dan delegated power. Pada kasus ini Pelindo melakukan pendekatan shared power yakni memfokuskan pada koordinasi antara pimpinan dan bawahan.

Corporate Communications Pelindo III berkata bahwa pengembangan organisasi yang dilakukan Pelindo tidaklah mudah sehingga diperlukan keterlibatan antar berbagai pihak. Para pemimpin Pelindo berkomunikasi kepada pihak internal tentang mengapa diperlukannya pengembangan organisasi dan meredam berbagai isu yang berpotensi menimbulkan kekhawatiran internal. Pemimpin di sini berperan sebagai pihak yang harus mendengarkan dan menampung aspirasi bawahannya agar proses pelaksanaan pengembangan organisasi bisa berjalan dengan optimal. Pihak internal Pelindo pun juga berkomunikasi dengan pihak eksternal terkait pengembangan organisasi yang direncanakan agar terjadi kesepahaman antar pihak (Novalsyah, 2021).

Serikat Pekerja Pelabuhan Indonesia (SPPI) I, II, III, dan IV sebagai pihak eksternal memberikan dukungan penuh terhadap rencana pengembangan organisasi yang disiapkan oleh manajemen perusahaan, bersedia dilibatkan dalam seluruh proses pembahasan pengembangan Pelindo serta menjadi garda terdepan dalam mengawal pelaksanaan pengembangan organisasi. Hal ini tentunya disambut baik oleh Pelindo yang dituangkan dalam kesepakatan bersama antara Ketua SPPI dengan Direktur Utama Pelindo I, II, III dan IV (cnbcindonesia.com, 2021).

Penandatanganan Akta Penggabungan oleh Direktur Utama Pelindo I, II, III dan IV pada Oktober 2021, Sumber: Dokumentasi Pelindo III

Transorganizational Change Pelindo Baru Direalisasikan Setelah 7 Tahun

Dengan melakukan pendekatan shared power, PT. Pelabuhan Indonesia I, II, III, dan IV sudah resmi melakukan merger menjadi Pelindo pada bulan Oktober lalu. Padahal, merger Pelindo sudah menjadi permintaan Jokowi sejak tujuh tahun yang lalu kepada Menteri BUMN (kumparan.com, 2021). Merger keempat BUMN itu merupakan salah satu bentuk transorganizational change sebagaimana dilihat dalam perspektif pengembangan organisasi.

Organisasi mempunyai beberapa alasan untuk melakukan merger, namun pada konteks Pelindo, merger lebih menekankan pada tujuan agar Pelindo bisa melakukan efisiensi kegiatan operasional perseroan dan memangkas biaya logistik di Indonesia. Di samping itu, merger Pelindo bertujuan agar perseroan bisa menjadi operator peti kemas terbesar ke-8 di dunia dan membuka peluang perusahaan untuk go global (Saumi, 2021).

Cummings & Worley (2015) dalam bukunya yang berjudul "Organization Development and Change" menyatakan bahwa pelaksanaan merger terdiri dari tiga tahapan (fase) yaitu precombination phase, legal combination phase dan operational combination phase. Adapun analisis mengenai tahapan merger Pelindo dapat kita simak sebagai berikut!

Pertama, pada tahapan precombination phase, Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) melakukan penilaian terhadap kandidat organisasi yang akan digabung dan memutuskan bahwa Pelindo I, II, III dan IV menjadi organisasi yang akan diintegrasikan pada tahun 2021 (Puspa, 2021). Lebih lanjut, terdapat tim yang mengurus proses merger agar menjadi lebih terkontrol dan mempunyai kendali strategis yakni Organizing Committee (OC) Integrasi Pelindo yang dipimpin oleh Direktur Utama Pelindo II. Setelah dibentuk tim merger, Pelindo kemudian mengembangkan rencananya dengan mengelompokkan klaster-klaster bisnis (Kementerian BUMN, 2021).

Kedua, pada tahap legal combination phase, Pelindo berhasil melakukan merger yang dibuktikan dengan adanya kesepakatan melalui penandatanganan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2021 tentang Penggabungan PT. Pelindo I, II, III dan IV (Persero) ke Dalam PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero), penandatanganan Akta Penggabungan oleh para direktur utama masing-masing perseroan serta persetujuan dari Kementerian Keuangan (Puspa, 2021).

Terakhir, pada tahap operational combination phase, Pelindo II berperan sebagai surviving entity yakni perusahaan penerima penggabungan dan melakukan penandatanganan kontrak Perjanjian Kerja Bersama baru dengan para pegawainya (Puspa, 2021). Lebih jauh, Direktur Utama Pelindo II mengajak seluruh elemen Pelindo agar menerapkan adaptasi budaya organisasi dan etos kerja yang lebih baik sesuai dengan core value BUMN yaitu Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif (AKHLAK) (Pelindo, 2021).

Bagaimana Performance Management Pelindo Setelah Dilakukan Merger?

Dalam rangka mewujudkan pengembangan organisasi yang lebih optimal, Pelindo menerapkan manajemen kinerja dengan cara menetapkan target dalam lima tahun ke depan. Setelah dua tahun melaksanakan merger, Pelindo akan menyelaraskan rencana bisnis melalui standardisasi proses bisnis dan pelayanan serta integrasi operasional untuk meningkatkan kualitas layanan jasa pelabuhan. Kemudian, Pelindo juga akan menyusun berbagai strategi bisnis untuk ke depannya.

Pada tahun 2023-2024, Pelindo melakukan ekspansi bisnisnya dan menjalin kerjasama strategis (strategic partnerships) baik dengan pelayaran domestik maupun global. Pada tahun 2025 dan berikutnya, Pelindo akan mewujudkan rencana jangka panjangnya dengan melaksanakan beberapa rencana program kerja demi mewujudkan World Class Port Ecosystem Integrator (Yati, 2021).

Strategi lainnya yang dilakukan Pelindo untuk mencapai tujuan tersebut yaitu dengan cara melakukan standardisasi sumber daya manusia melalui pelatihan dan pengembangan (Fernandez, 2021)

Pelindo Menerapkan Workforce Diversity and Wellness Interventions sebagai Salah Satu Bentuk Intervensi terhadap Sumber Daya Manusianya

Pengembangan organisasi yang dilakukan oleh Pelindo juga tidak luput dari adanya intervensi terhadap keberagaman lingkungan kerja dan kesehatan pegawainya. Hal itu dibuktikan dengan budaya Pelindo yang menerapkan kesetaraan gender, di mana mereka memberikan kesempatan kepada perempuan untuk menduduki posisi atau jabatan tertentu. Selain itu, Pelindo yang sudah di merger saat ini juga mempunyai nilai-nilai perusahaan yang salah satunya berkaitan dengan workforce diversity yakni nilai saling peduli dan menghargai perbedaan (Pelindo, 2021).

Meskipun demikian, sebenarnya Pelindo III telah memberikan perlindungan sosial yang meliputi jaminan sosial, keamanan dan keselamatan bagi seluruh pegawainya di masa pandemi. Bahkan, Pelindo III berhasil mendapatkan penghargaan juara ke-1 pada Paritrana Award berkat upaya perseroan yang selalu memastikan memberikan pelayanan terbaik bagi pegawainya dan mitra bisnisnya dengan memberikan jaminan sosial melalui BPJS Ketenagakerjaan, layanan trauma center dan lainnya (Kementerian BUMN, 2020).

Selain itu, Pelindo III juga telah memperoleh prestasi atas upayanya dalam mengimplementasikan budaya Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3), di mana hampir selama 8 tahun tidak ditemukan pegawai yang mengalami kecelakaan kerja (zero accident) (Astutik, 2021).

Pelindo Memperoleh Penghargaan Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Tingkat Nasional Tahun 2019, Sumber: Dokumentasi Kementerian BUMN

Talent Management yang Optimal Membawa Pelindo Berhasil Raih Penghargaan

Proses pengembangan organisasi yang dilakukan Pelindo juga melibatkan manajemen talenta. Bentuk manajemen talenta yang diterapkan oleh Pelindo membuahkan hasil yang memuaskan dimana organisasi mereka telah meraih berbagai penghargaan. Diketahui Pelindo III memperoleh penghargaan Platinum Award The Best of IHCA of The Year 2021 dengan salah satu keunggulannya yaitu pada aspek manajemen talenta dan karir, pembelajaran dan pengembangan pegawai (Ramdhani, 2021).

Pelindo III juga berhasil menerima prestasi kembali pada ajang Human Capital On Resilience Excellence Award 2021 atas upayanya dalam membangun ketahanan bisnis di masa pandemi dengan pengembangan sumber daya manusianya sehingga mereka bisa mempunyai kompetensi dan keterampilan yang mumpuni dalam menghadapi masa-masa krisis (Kurnia, 2021).

Pelindo I juga melakukan manajemen talentanya dengan dengan memberikan pelatihan, membangun aplikasi learning management system (Potrait) yang memungkinkan pembelajaran dimana saja dan kapan saja, aplikasi ICTMS yang berguna untuk menyalurkan aspirasi karir serta mengetahui level kompetensi pegawai, serta mengadakan program talent management untuk mempersiapkan mereka yang akan menduduki jabatan strategis (Pencawan, 2020). Hal serupa juga dilakukan oleh Pelindo IV dengan meningkatkan kinerja dan melakukan berbagai inovasi dengan tujuan agar menciptakan SDM yang unggul (Hariyanto, 2020).

Berdasarkan pada analisis mengenai pengembangan organisasi Pelindo, kita dapat melihat bahwa Pelindo sangat serius dan berhati-hati dalam melakukan merger. Harapannya, dengan kekuatan masing-masing perseroan yakni Pelindo I, II, III dan IV, keempatnya bisa saling melengkapi dan mendukung satu sama lain sehingga terus membawa Pelindo ke arah perubahan yang lebih baik.

Referensi:

Astutik. (2021). Zero Kecelakaan Kerja, Pelindo III Diganjar Penghargaan K3. Retrieved from: https://www.cnbcindonesia.com/news/20210407172905-4-236044/zero-kecelakaan-kerja-pelindo-iii-diganjar-penghargaan-k3

CNBC Indonesia. (2021). Serikat Pekerja Dukung Integrasi Pelindo. Retrieved from: https://www.cnbcindonesia.com/news/20210625125359-4-255935/serikat-pekerja-dukung-integrasi-pelindo

Cummings & Worley. (2015). Organization Development and Change. Stamford, CT: Cengage Learning.

Fernandez. (2021). Namarin: Merger Pelindo Bikin Rantai Pasok Pelabuhan Efisien. Retrieved from: https://ekonomi.bisnis.com/read/20211125/98/1469878/namarin-merger-pelindo-bikin-rantai-pasok-pelabuhan-efisien

Hariyanto. (2020). Pelindo IV Raih Pengembangan SDM Unggul Terbaik pada 9th Anugerah BUMN. Retrieved from https://www.industry.co.id/read/70172/pelindo-iv-raih-pengembangan-sdm-unggul-terbaik-i-pada-9th-anugerah-bumn-2020

Istianda, Meita. (2015). Pengembangan Organisasi. In: Perubahan Organisasi. Jakarta: Universitas Terbuka.

Kemensetneg. (2021). Penggabungan BUMN Pelindo Tingkatkan Daya Saing. Retrieved from: https://www.setneg.go.id/baca/index/penggabungan_bumn_pelindo_tingkatkan_daya_saing

Kemensetneg. (2021). Penggabungan BUMN Pelindo Tingkatkan Daya Saing. Retrieved from: https://www.setneg.go.id/baca/index/penggabungan_bumn_pelindo_tingkatkan_daya_saing

Kementerian BUMN. (2020). Pelindo 3 Raih Paritrana Award. Retrieved from: https://bumn.go.id/post/pelindo-3-raih-juara-1-paritrana-award

Kementerian BUMN. (2021). Integrasi Pelindo Tingkatkan Kinerja Pelabuhan. Retrieved from: https://bumn.go.id/post/integrasi-pelindo-tingkatkan-kinerja-pelabuhan

Kumparan. (2021). Jokowi Ungkap Sejak 7 Tahun Lalu Sudah Minta Merger Pelindo. Retrieved from: https://kumparan.com/kumparanbisnis/jokowi-ungkap-sejak-7-tahun-lalu-sudah-minta-merger-pelindo-1wibkq9MwQr

Kurnia. (2021). Transformasi Digital Pelindo III Raih Tiga Penghargaan. Retrieved from: https://www.republika.co.id/berita/qw0l32380/transformasi-digital-pelindo-iii-raih-tiga-penghargaan

Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper.

Novalsyah. (2021). Merger Pelindo, Menuju Pelabuhan Kelas Dunia. Retrieved from: https://news.detik.com/kolom/d-5758194/merger-pelindo-menuju-pelabuhan-kelas-dunia

Pelindo. (2021). Pengamat: Integrasi Pelindo adalah Langkah Hadapi Perubahan Zaman. Retrieved from: https://www.pelindo.co.id/media/download/9/pengamat-integrasi-pelindo-adalah-langkah-hadapi-perubahan-zaman

Pelindo. (2021). Serikat Pekerja Dukung Integrasi Pelindo. Retrieved from: https://www.pelindo.co.id/media/download/6/serikat-pekerja-dukung-integrasi-pelindo

Pelindo. (2021). Visi & Misi Pelindo. Retrieved from: https://www.pelindo.co.id/page/visi-misi

Pencawan. (2020). Pelindo 1 Terapkan Sistem Pengelolaan SDM Secara Digital. Retrieved from: https://mediaindonesia.com/nusantara/359011/pelindo-1-terapkan-sistem-pengelolaan-sdm-secara-digital

Pencawan. (2020). Pelindo I Terapkan Sistem Pengelolaan SDM Secara Digital. Retrieved from: https://mediaindonesia.com/nusantara/359011/pelindo-1-terapkan-sistem-pengelolaan-sdm-secara-digital

Purnama. (2021). Usai Merger, Berikut Rencana 5 Tahun PT Pelindo. Retrieved from: https://ekbis.sindonews.com/read/554818/34/usai-merger-berikut-rencana-5-tahun-pt-pelindo-1632924576

Puspa. (2021). Jokowi Resmikan Merger Pelindo, Dirut: Wacana 20 Tahun Lalu Terealisasi. Retrieved from: https://ekonomi.bisnis.com/read/20211014/98/1454294/jokowi-resmikan-merger-pelindo-dirut-wacana-20-tahun-lalu-terealisasi

Puspa. (2021). Merger Pelindo Dimulai, Pekerja Masuk ke Perusahaan Surviving. Retrieved from: https://ekonomi.bisnis.com/read/20211001/98/1449291/merger-pelindo-dimulai-pekerja-masuk-ke-perusahaan-surviving

Ramdhani. (2021). Pengelolaan SDM Terencana dengan Baik, Pelindo III Raih Penghargaan di Human Capital Award 2021. Retrieved from: https://www.liputan6.com/bisnis/read/4661390/pengelolaan-sdm-terencana-dengan-baik-pelindo-iii-raih-penghargaan-di-human-capital-award-2021

Saumi. (2021). Erick Thohir Jelaskan Alasan Penggabungan Pelindo. Retrieved from: https://ekonomi.bisnis.com/read/20211003/98/1449710/erick-thohir-jelaskan-alasan-penggabungan-pelindo

Sullivan, J. (2012a). VUCA: The new normal for talent management and workforce planning. Retrieved from: www.ere.net/2012/01/16/

Yati. (2021). Ini Rencana Jangka Pendek Hingga Panjang Pelindo Setelah Merger. Retrieved from: https://ekonomi.bisnis.com/read/20211206/98/1474528/ini-rencana-jangka-pendek-hingga-panjang-pelindo-setelah-merger